Digitale Potenziale erkennen, smarte Organisationen entwickeln.

Unternehmen aller Couleur sind in der heutigen Zeit der Wissensintensivierung und Informatisierung drei großen organisatorischen Entwicklungen ausgesetzt. Lesen Sie, welche das sind

Alle Entwicklungen haben gemeinsam, dass sie grundlegend auf den Veränderungskräften der Digitalisierung der Unternehmensumwelt aufsetzen. Gleichzeitig wirken diese Entwicklungen zerstörerisch auf die organisationalen Strukturen und Rahmenbedingungen:

  1. Der immer invasivere Einzug leistungsstarker Informations- und Kommunikationssysteme (ICT) in allen Bereiche von Unternehmen führt zur Verschmelzung digitaler und physischer Organisationsstrukturen, was in Folge zur Auflösung zwischen realer und virtueller Arbeitswelt bei den Akteuren führt.
  2. Die immer stärkere digitale Vernetztheit der Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation führt zu einer hierarchielosen Netzbildung zwischen Mitarbeitern, Führungskräften, Aktionären, Lieferanten, Konkurrenten etc. Die sozialen Interaktionen führen zu einer Zerstörung der gewohnten Aufbau- und Ablaufstrukturen und zugleich der Neuformierung parallel existierender digitaler Wissens- und Vertrauensstrukturen.
  3. Zuletzt führen die immer schnelleren in der Unternehmensumwelt ablaufenden technologischen Sprünge zur Auflösung herkömmlicher Geschäftsmodelle. Hervorgerufen werden diese Entwicklungen durch die invasiven Auswirkungen von neuen Technologien wie z.B. dem Cloud Computing, der digitalen Biomechanik, neuen digitalen Kommunkationsformen im Alltag, verbunden mit einem radikal sich verändernden Lebenswandel der Konsumenten, was insgesamt zu einer Neuformierung der Märkte und Ökonomien führt.

Diese Entwicklungen bilden insgesamt eine disruptive Handlungszone der digitalen Wirklichkeit, innerhalb derer Organisationen in Zukunft verstärkt agieren und ihre unternehmerischen Ziele verfolgen. Das Agieren innerhalb der disruptiven Zonen erfordert jedoch grundlegend neue Kompetenzen bei der strukturellen und ökonomischen Bewältigung dieser Disruptivkräfte im Unternehmen. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter sind durch diese Entwicklungen immer radikaleren Veränderungen ausgesetzt, die der Einzelne nicht in der Lage ist zu bewältigen. Die Veränderungen führen zu einer generellen Verunsicherung der Akteure, der kontinuierlichen Neuformierung der Wissens- und Leistungsbeständen sowie systemischen Umbrüchen im Organisationssystem, gekennzeichnet von ineffizienten und statischen Unternehmensstrukturen. Während die Unternehmen innerhalb der disruptiven Handlungswelten mit herkömmlichen Methoden und Funktionen agieren, erleben sie gleichzeitig eine schleichende Agonie ihrer Wettbewerbsstärke und Selbsterneuerungskräfte. Ohne dass sich Unternehmen zu digital denkenden und handelnden Organisationen transformieren und die äußeren und auf radikaler Digitalisierung gründenden Veränderungszustände auch auf eine innere digitale Veränderungswelt überführen, ist die Anpassung an die Veränderungskräfte aussichtslos und der disruptive Wandel nicht zu bewältigen

Die These, dass die Nicht-Digitalisierung der Kultur und Struktur von Unternehmen zum Auflösen der unternehmerischen Grundlage führt, lässt sich an zahlreichen Beispielen belegen: So führte das Aufkommen digitaler E-Book und der digitalen Verbreitung gedruckter Publikationen zur strukturellen Auflösung des Buchhandels, der sich zu langsam diesen Technologien zuwandte. Ebenfalls der radikale, unkontrollierte und gesamtsektorale Wandel der Musikindustrie zeigt, wie die Disruption neuer digitaler Produktformen und Vertriebsstrukturen die Musikindustrie zerstört wurde, ohne dass sich selbst in der Lage war, eine eigene digitale Weiterentwicklung zu antizipieren.

Dies zeigt , dass es wichtig ist, auf die radikalen und innerhalb kurzer Fristen ablaufenden Umbrüche aus Organisationssicht zu reagieren und den Fokus der Organisationsentwicklung auf die technologische, institutionelle und organisationale Kontinuität mittels Digitalisierung zu setzen.

Problematisch erscheint vor diesem Hintergrund jedoch die methodische und inhaltliche Ausrichtung der klassischen Ansätze der betrieblichen Unternehmens- und Organisationsentwicklung. Diese sind nach wie vor auf die Stabilisierung analoger Strukturen sowie der Innovierung physischer Strukturen ausgerichtet. Nur bedingt antizipiert die Organisationsentwicklung die Möglichkeiten des digitalen Zeitalters, verbunden mit den technologischen, konsumentorischen und personellen Konsequenzen. Zu stärk geprägt ist die OE von den Paradigmen des Industriezeitalters, dessen Konsum- und Kultursystem auf grundlegend analogen Rahmenbedingungen beruht:

  1. Die Organisationsstrukturen und Prozesse eines Unternehmens werden unter der Prämisse weitestgehend linearer Geschäftsabläufe, physischer Materialflüssen und endlicher Produktionsfaktormengen beurteilt.
  2. Die Kapazitäten und Leistungsgrenzen eines Unternehmens angesichts seiner Fähigkeit, Wissen und Informationen zu gewinnen, werden auf Basis dessen geographischer Grenzen, den lokalen Lager- und Speicherkapazitäten sowie binärer Wegen zur Kommunikation und Wissensvermittlung beurteilt.
  3. Die Produktions- und Vertriebswege, auf denen Produkte und Services zum Verbraucher gelangen, werden anhand einer eindimensionalen Mehrwertschöpfungskette beurteilt; der dabei zusätzlich geschaffene Produktwert wird stets auf Ebene der Unternehmen geschaffen, nicht auf Konsumentenebene.

Diese Prämissen bilden die Handlungsgrundlage heutiger Organisationsentwicklung. Mit der Evolution vom Industrie- in ein Digitalzeitalter verlieren diese Prämissen aber immer mehr an Bedeutung. Je stärker eine Industrie den transformatorischen Sprüngen ausgesetzt ist, desto unschärfer werden die Grenzen zwischen physischen und virtuellen Handlungsräumen.

Der Herausforderung ist, die Handlungswelt an die neue Wirklichkeit anzupassen. Es ist notwendig, den Übergang zwischen analoger in eine digitale Welt zu begleiten, zu moderieren und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeiter, Führung und Strukturen im Unternehmen intensiv zu reflektieren, um organisatorischen Fehlentwicklungen zu vermeiden.

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