Kompetente Führung als Schlüssel zur Digitalisierung.

Unternehmen sollten sich  mit neue Formen der Kompetenzentwicklung auseinandersetzen, um die Effekte der Digitalisierung in ihr Strategiesystem zu überführen.

Konventionelle Organisationen, deren Anpassungsfähigkeit durch den Machtapparat begrenzt ist, sind in der Regel durch Ängste und Blockaden geprägt, die aus dem Unverständnis für die Anforderungen der neuen Umwelt, ihren Technologien und Prinzipien resultiert.  Studien bestätigen dies: Nur 14 Prozent aller Führungskräfte geben an, dass ihre Organisation sehr wandlungsfähig ist. 53 Prozent geben an, generell wandlungsfähig zu sein. (vgl. IBM Global Business Services, 2008) Der kleine Unterschied zwischen generell und sehr wandlungsfähig ist jedoch immanent: Nur sehr wandlungsfähige Unternehmen sind umsatzstark und verfügen über höhere Überlebenschancen, als ihre Peers. Auch zeigt die Studie, dass Organisationen, sie sich selbst als sehr wandlungsfähig einschätzen, zukünftige Kompetenzbedarfe besser einschätzen, z.B. beim Rekrutieren von Experten, Neuproduktentwicklung etc.

Die Bewältigung von Umweltdisruption erfordert ein neues Führungsverständnis, wie mit Veränderungen in einem von Digitalität und Vernetzheit geprägten Zeitalter umgegangen wird. In der Organisationsforschung wird davon ausgegangen, dass vor allem Unternehmen mit einem gut entwickelten sensorischen Frühwarnsystem und autonomiefördernder Strukturen erfolgreich bei der Anpassung sind. Exzellenz in der modernen Führung bedeutet ein neues Leadership-Verständnis in der DNA der Organisation zu verankern, welches nicht Stabilität, sondern Wandel fördert. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick, was die Unterschiede im konventionellen und transformativen, von Wandel geprägten Führungsverständnis sind.

In den letzten Jahren kam es jedoch durch die Digitalisierung zu einem grundlegenden Wandel der Rahmenbedingungen, in denen Kompetenzen entwickelt werden. Durch die neuen Möglichkeiten der digitalen Informations-, Kommunikations- und Verbindungstechnologie wurden viele neue Tools zur Kompetenzentwicklung und -vernetzung entwickelt.  Vor allem viele „Digital“-Firmen machen uns vor, wie innovativ gearbeitet und dabei Kompetenzen entwickelt werden können. Die Methoden, Ansätze und Modelle, die diese jungen Firmen für die Flexibilisierung ihrer Kompetenzentwicklung einsetzen, sind der Treibstoff für unsere Reise in ein digitales Zeitalter: Sie ermöglichen auch etablierten Firmen, verteilt, funktionsübergreifend und global zu arbeiten – unabhängig von Zeiten, Distanz oder Hierarchien – zu geringeren Strukturkosten, bei gleichzeitig hoher Datenintelligenz und Automatisierung.

Viele dieser Ansätze werden heute auch in konventionellen Firmen auf der ganzen Welt eingesetzt. Sie ermöglichen einen schnellen und gezielten Fähigkeitsaufbau, der in turbulenten Zeiten wichtig ist. Gleichzeitig verändern die Digitaltechnologien aber auch die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte per se. Durch Einsatz sozialer, nicht-hierarchischer Digitaler-Netzwerke und mobiler Kommunikations-Lösungen entstehen hohe Autonomie sowie neue Fähigkeiten beim Umgang mit Konnektivität, Komplexität und Agilität. In der Folge gewinnen Firmen für ihre Produkt- und Serviceentwicklung neue digitale Kompetenzen, die es ihnen ermöglichen, sich vom Wettbewerb abzugrenzen: Je stärker digitale Kompetenzen entwickelt sind, desto schwieriger wird es für Wettbewerber, die tief integrierte Datenintelligenz physischer Produkte- und Servicewelten zu imitieren. Zudem erlauben digitale Plattformen eine stärkere Verschmelzung physischer und virtueller Welten, was zu neuen disruptiven Geschäftsmodellen in vielen traditionellen Industrien führt.

Diese Tendenzen führen zu einer neuen Sichtweise auf die Entwicklung von Geschäftsprozessen und Geschäftsstrategien, die der Erfolgsmaßstab im nicht-nichtlinearen, dynamischen und turbulenten Wettbewerb sind. Damit ist die Zeit gekommen, über Kompetenzmanagement vor dem Hintergrund dieser dynamischen Entwicklungen im Zeitalter der Digitalisierung neu nachzudenken. Es geht um eine Weiterentwicklung des grundlegenden Verständnisses von Kompetenzmanagement, das bislang auf der Prämisse aufbaute, sich der Geschäftsstrategie unterzuordnen.

Eine Neubewertung des Kompetenzmanagements ist aber nur dann möglich, wenn wir uns von alt bewährten Lösungen verabschieden. Wollen wir den Mehrwert eines Kompetenzmanagements in der digitalen Zukunft erkunden, darf die Antwort nicht im Spezifischen der Kompetenztools und Kompetenzmodelle gesucht werden. Die Antworten finden sich nicht in den konkreten Situationen. Der Grund dafür ist einfach: Es kann nicht gesagt werden, ob die Lösung für Kompetenzprobleme, die durch alte, bewährte Methoden richtig war, auch zukünftig gültig sein kann und ob sie in einem neuen, digitalen Zeitalter noch richtig ist.

In Zukunft werden Unternehmen eine Reihe digitaler Kompetenzen aufbauen müssen. Diese sind das Bindeglied zwischen dem turbulenten Marktumfeld und den strategischen Optionen, die sich im technisch digitalisierten Markt bieten. Unter digitalen Kompetenzen können wir die Gesamtheit von Wissen, Bewusstsein, Fähigkeiten, Einstellungen und Strategien verstehen, die erforderlich sind, um digitale Informations- und Kommunikationstechnologien sowie digitale Medien dafür einzusetzen, Aufgaben zu bearbeiten, Probleme zu lösen, zu kommunizieren, Informationen zu verwalten, zusammenarbeiten, Inhalte zu erstellen und zu teilen.

Wurden Kompetenzen bislang in einer analog geprägten Welt angewendet, geht es jetzt um die Anwendung in einer digitalisierten Welt. Wir können also davon ausgehen, dass es zu einer Verschmelzung zwischen Kompetenzaufbau und -anwendung in einer digitalen Welt kommt. Für dieses Ziel können wir verschiedene Rahmenbedingungen formulieren, die in Zukunft eine Bedeutung haben könnten:

  • Nicht der Aufbau einer einzelnen Geschäftsstrategie steht in Zukunft im Vordergrund, bei der z.B. ein einzelner Geschäftsbereich digitalisiert wird, sondern digitale Kompetenzen werden in allen funktionalen Bereichen entwickelt, z.B. in Fertigung, Einkauf, Vertrieb oder Marketing.
  • Das Kompetenzmanagement-System hängt nicht von einer einzelnen IT-basierten Software ab, mit der Mitarbeiterkompetenzen „verbrieft, dokumentiert, bewertet oder nach dem Leistungsprinzip mittels Leistungsparameter „abgerechnet“ werden, sondern die digitale Kompetenz avanciert zum eigentlichen Wert.
  • Durch die Verknüpfung von Business-Strategie und Kompetenzentwicklung wird die funktionale Sicht auf Kompetenzen, bei der Kompetenzen eine Art Währung für mitarbeitergebundene Performance sind, überwunden. Der Blick richtet sich vermehrt auf den Aufbau digitaler Wettbewerbsvorteile (vgl. Koch and Winsperger 2017).

Diese neuen Rahmenbedingungen machen es nun möglich, sich den Gestaltungsfeldern zu widmen, in denen sich ein Kompetenzmanagement umsetzen und über Werkzeuge der nächsten Generation im Kompetenzmanagement nachdenken lässt.

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