Kompetenz-Boom in Unternehmen

Wie angenehm waren wohl die Zeiten, als das Personalmanagement noch reine Administration war: Die Zeit, als noch keine E-Akte gab und Mitarbeiterinformationen in gedruckten und gut sortierten Aktenschränken aufbewahrt wurden. Die Zeit, als Unternehmen sich noch nicht wochenlang mit Zielvereinbarungs-Prozessen beschäftigen mussten. Die Zeit, als es nur selten eine Abweichung von der Norm bei Berufsbiographien gab. Die Zeit, als ein Organigramm noch ein Organigramm war und das Unternehmen nicht von Spezialisten und Hedonisten bevölkert wurde.

Diese Zeiten sind längst vorbei. Personalmanagement heute ist in den meisten Fällen ein integraler Bestandteil des Geschäftsmodells mit dem Ziel, die vielfältigen und meist heterogen Talent- und Fähigkeitsstrukturen im Sinne des Unternehmens effizient zu nutzen und wirtschaftlich zu “verwerten”. Weiterbildung, Job-Rotation und Zielvereinbarung sind zwar immer noch Werkzeuge, auf die viele Personalabteilungen zurückgreifen. Dennoch hat sich das Zielbild für den Umgang mit Kompetenz radikal verändert. Im Mittelpunkt des Interesses steht heute weit mehr die Frage nach der Gestaltung wirtschaftlich effizienter Kompetenzstrukturen, als die rein administrative Verwaltung Mitarbeitern. Der Umgang mit Kompetenz verändert sich aber nicht nur in Industrie und Mittelstand. Auch in Bildungseinrichtungen und Hochschulen werden Lernprogramme, Curricula und Bildungsangebote “nachfrageorientiert” ausgerichtet, um sie stärker “am Markt” zu orientieren. Schlagworte wie Quartäre Bildung, berufsbegleitende Bildung u.a. zeugen von der Tendenz nach mehr nachfragegetriebener Bildung. Auch lassen sich ähnliche Tendenzen im institutionellen Sektor beobachten. Viele Verwaltungen sind bestrebt, den hohen Anspruch an mehr Spezialisierung gerecht zu werden. Neue Formen der Kompetenzentwicklung und Kompetenzvernetzung stehen im Vordergrund.

Aus dieser Gemengelage an heraus entwickelte sich im letzten Jahrzehnt ein regelrechter Kompetenz-Boom, der den Unternehmen und Institutionen hunderte neue Modelle, Tools und Systeme für einen möglichst effizienten Umgang mit Kompetenz lieferte. Seit mehr als 20 Jahren rieselt auf die HR-Community in nicht enden wollender Strom ein, wie mit Kompetenzen optimal gemanagt werden sollen. Zudem sorgen neuere Fachkonzepte, wie das aus dem angloamerikanischen Raum stammende “Talent Management” für stets neue Aha-Affekte in der HR-Szene . Dieser Trend lässt sich aber nicht nur in der Industrie beobachten. Längst zeigt sich der Kompetenz-Boom auch in anderen Entwicklungszonen, wie dem der Hochschule, Universität oder dem Kindergarten. Tendenziell steht bei dieser Entwicklung nicht mehr die (humanistische) Weltsicht der Wissensmaximierung allein im Mittelpunkt, wenn es um Kompetenzentwicklung und Kompetenzmanagement geht. Längst steht das “Verwertungs-Potenzials” sowie die Ausrichtung am wirtschaftlichen Zweck im Zentrum des Interesses. Profitabilität, ROI und Rendite sind die neuen Maßstäbe, an denen sich Bildung, Ausbildung und Personalentwicklung messen lassen müssen.  

Die Gründe für diesen Trend sind aber nicht rein rational intendiert. Ein wesentlicher Grund, warum mehr “Ordnung” und “Rentabilität” geschaffen werden sollen liegt in der tiefer liegenden Verunsicherung weiter gesellschaftlicher Schichten angesichts der sich schnell und rapide verändernden Umwelt. Die Entscheidungsträger in Bildung und Personalentwicklung sind mit einer disruptiven Sachlage konfrontiert, die angesichts der Komplexität es imme schwieriger macht, den Überblick über die Anforderungen und den Nutzern von Kompetenzentwicklung zu legen. Themen wie Digitalisierung, mobile Kommunikation, soziale Netzwerke und Industrie 4.0 führen bei vielen Entscheidern weitmehr zu Verunsicherung, als zu Klarheit, wie diese Entwicklungen bewältigt werden können. Insbesondere hängen die Entwicklungen im Human Resource Management als nativer “Übersetzer” zwischen den Entwicklungen in der Umwelt und den Menschen im Unternehmen teilweise deutlich den Entwicklungen in der Lebens- und Arbeitswelt hinterher.Während die Mitarbeiter als Teil neuer, digitaler Daten-Landschaften selbst Entwicklungssprünge der Vernetzung und agilen Selbstorganisation erfahren, verharrt das Bildungs- und Personalmanagement weiterhin bei der Erfassbarkeit und der zentral gesteuerten Hoheit über Wissen und Kompetenz mit gewissen Zugeständnissen an selbstgesteuerte, nicht formalisierte Kompetenzentwicklung (Stichwort: jährlicher Weiterbildungskatalog). In Bezug auf die Befähigung zur Selbststeuerung werden nur wenig Fortschritte erzielt. Dem Mitarbeiter verbleiben zur Einflussnahme auf seine Kompetenzentwicklung nur Bildungskataloge und formelle Nachweise von Zertifikat- und Leistungslernen. Ein Konzept, das aus dem letzten Jahrhundert stammt.

Ein grundsätzlich neuer Umgang mit der Entwicklung, Bindung und Verteilung von Kompetenz ist notwendig, damit die viel gepriesene Flexibilisierung von Unternehmen, Bildungsträgern und Institutionen in der Realität ankommt. Mitarbeiter sind heute keine fachlichen “Wissensobjekte” mehr, deren Kompetenz entwickelt und “gemanagt” werden kann. In einer von Komplexität, Disruption und radikalen Brüchen geprägten Welt greift die Objektsicht zu kurz. Mitarbeiter sind vielmehr diejenigen, die in der Lage sind, als eigenständiges Subjekt die Umweltentwicklungen zu antizipieren und selbst auf Grundlage ihrer eigenen Ziele und Strategien zu entscheiden, welche Kompetenzentwicklung notwendig ist. Der Mitarbeiter selbst fungiert als Sensor, mit dem Umweltsignale aufgenommen und in die weitere strategische Entwicklung des Unternehmens überführt werden. Der Blick von Human Resource Management und Bildung muss sich daher von der Bewirtschaftung der personellen Ressourcen lösen und sich neuen Wegen zur Befähigung der Mitarbeiters zum Selbstlernen zuwenden. Solange aber die Mitarbeiter als Objekt des Lern- und Bildungssystems verstanden werden, verbleibt das Kompetenzmanagement auf der Stufe einer administrativen Ressourcenplanung bzw. auf Stufe der formellen Bildung stehen. Der Kompetenzträger muss als Brücke und Steuereinheit zwischen organisatorischer Umwelt und individueller Kompetenzentwicklung verstanden weiterhin.

Ein zukunftsfähiges Kompetenzmanagement berücksichtigt diese neuen Anforderungen. Als Gegenentwurf zum isolierten Ansatz ist es möglich, durch eine “transversale” Sicht auf Kompetenzentwicklung und Bildung die Objektsicht zu verlassen. Transversal versteht sich als ein Prinzip der wellenartigen Verbindung zwischen den Welten der Kompetenzentwicklung und Bildung und den Welten der Anwendung und Antizipation. Wie beim physikalischen Prinzip der Welle wird eine nahtlose Verbindung zwischen Ursache und Wirkung geschaffen. Ändern sich die Umweltbedingungen ist der Kompetenzträger (der Mitarbeiter, das Team, die Organisation) ohne Zwischenstufen in der Lage, diese Welle zu antizipieren. Dies impliziert eine Gleichberechtigung aller Kontexte, in denen sich der Mitarbeiter bewegt und in denen Kompetenzentwicklung stattfindet, u.a. Berufsleben, Arbeitswelt, Bildungswelt, Lernwelt. In der transversalen Sicht wird der Kompetenzträger vom Objekt zum steuernden Subjekt der Kompetenzentwicklung. Organisatorisch bedeutet das, dass Mitarbeiter zum gleichberechtigten Partner der HR- und Bildungswelten werden. Zur Umsetzung dieses alternativen Ansatzes in der Praxis sind neue Leitplanken und Gestaltungspielräume zu berücksichtigen, die beim Design des Transversalen Kompetenzmanagements nötig sind.

Photo by opensource.com/ CC BY

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Gamification im Kompetenzmanagement