TRENDS IM KOMPETENZMANAGEMENT BIS 2020

Im Jahre 2016 erleben wir in der Arbeitswelt massive Veränderungen im Verständnis zum Personalmanagement. Seit den letzten Jahren erlebe ich in meinen wissenschaftlichen Aktivitäten in der Welt der Organisationsentwicklung eine stetige Zunahme der Kritik am heutigen Personalmanagement und damit verbunden einer umfassenden Veränderung beim Verständnis, welche Rolle HR in Zukunft einnehmen wird und welche Aufgaben im Fokus eines Personalmanagement stehen werden.  

Aus der Vielzahl an Diskussionen, die in Wissenschaft und Praxis kolportiert werden, wird an vielen Stellen die Forderung nach einer grundlegenden Reform im Verstädnis des Kompetenz- und Personalmanagements laut. Der Tenor lautet: Ein Management der Personalressourcen muss sich an die digitalisierte und komplexe Wirklichkeit im Unternehmen anpassen.

Bei aller Kritik ist es jedoch meist so, dass genau an diesem Imperativ die Diskussion schnell ins Stocken gerät, denn wenig klar sind (inbegriffen den meisten Kritikern) die Ursachen und die Konsequenzen dieser grundlegenden Transformation beim Umgang mit Personal, Talenten und Kompetenzen. Unscharf bleiben deshalb die konkreten Entwicklungskorridore, innerhalb derer sich ganz allgemein das Kompetenz- und Personalmanagement weiterentwickeln wird.

Es stellt sich also die Frage nach den Hypothesen und Annahmen, wie das Kompetenz- und Personalmanagement im Jahre 2020 aussehen wird. Auch wenn es noch sehr futuristisch klingt, ist dieser zeitraum durchaus absehbar. Für den Zeitraum von 4-5 Jahren kann man bereits heute auf Basis der Analyse heutiger Trends einige Hypothesen ableiten, wie sich die Strukturen, Rollen und Prozesse beim Umgang mit Kompetenzen verändern werden. Um die Diskussion abzukürzen, möchte ich im Folgenden kurz meine Hypothesen auflisten, zu denen ich aufgrund der intensiven Auseinandersetzung mit dem Themenfeld der kompetenzbasierten Organisationsentwicklung gelangt bin. Genutzt dazu habe ich sowohl das Wissen, as Erkenntnisse, die ich in den letzten Jahren dazu gewinnen konnte, in einigen Zukunftsprognosen zur Entwicklungen im strategischen HR- sowie im Kompetenz- und Personalmanagement zu verdichten.

Die Thesen im Einzelnen:

1. Vom Verwalter zum Gestalter: Die neue strategische Rolle des HR-Managers

2. Kundenorientierung im HR-Management: Vom Mitarbeiter als Buchungseinheit zur „Employee Satisfaction“

3. Mobiles Workforce Management: Wie „App“-Revolution das HR-Management verändert

4. Vom HR-Prozess zum digitalen HR-Ökosystem: Wie die Digitalisierung den HR-Personalprozesses revolutioniert

5. Engagement, Feedback, and Culture Management – Die neuen Aufgaben und Funktionen in der modernen HR-Organisation

6. Neuerfindung der Anreizsysteme: Von der Zielvorgabe zum Selbstorganisierten Mitarbeiter

7. Bildung on Demand: Wie sich Lernen durch digitale Lernsysteme verändern wird

8. HR @ Algorithmus : Wie digitale Analysetechnologien die Personalplanung und Personalentwicklung verädnern

9. Neue funktionale Aufgaben im Personalservice-Portfolio

10. Vom Humankapital zum Workonomics-System: Kompetenzentwicklung by Grassroots

Aus strategischer Sicht wird die Forderung gestellt, dass sich ein Personalmanagement von seiner auf reine Verwaltung und Administration ausgelegten Funktion in eine strategische und gestalterische Funktion hinein entwickeln muss. War die klassische HR-Abteilung vormals eine sakrosankte Instanz, die über sensitive Personaldaten und -Prozesse herrschte, so geht es heute eher um die Abkehr vom administrativen Diktum und der Rolle des Herrschers über Gut und Böse. Vielmehr dreht sich die gesamte Diskussion im Personalmanagement um die Rolle des Strategen, des Geschäftsentwicklers und des Inkubators – wobei das HR implizit auch immer das Ziel hat, den Gewinn und Profit im Unternehmen zu optimieren. Aus strategischer Sicht haben moderne Personalmanager daher den Anspruch, kompetenzförderliche Strukturen und Systeme zu etablieren, um die Bedürfnisse der meist wissensintensiven Unternehmen zu befriedigen. Das heißt im Klartext: je mehr das Unternehmen seine Wertschöpfung immateriell aus den Köpfen der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten bezieht, desto wichtiger wird es in Zukunft sein, die richtigen Mitarbeiter zu finden, sie zu binden und sie zu fördern. So simpel, so einfach gut. Doch schweirig wird es erst, wenn man sich vor Augen hält, welche Aufgaben sich bei der strategischen Forderungen nach der Ausgestaltung von Kompetenzstrukturen und Kompetenzmodellen ergeben. Schnell stellt sich die Frage nach den Technologien, Anwendungen, Systemen und Prozessen, die angesichts der Anforderungen neu „eingepflanzt“ werden müssen, um das Kompetenzsystem zu stärken. Bei der Beantwortung dieser Frage geht es aber auch um das Verständnis, das für die direkte Umwelt, in der ein Unternehmen aktiv ist, aufgebaut werden muss, die jeweiligen disruptiven Technologien, die das Geschäftsmodell bedrohen, die Innovationszyklen, die durch die globale Konkurrenz immer kürzer werden oder die Arbeitsmärkte, deren fragmentierte Strukturen den Personalabteilung Probleme bereiten. Abhängig vom jeweiligen Unternehmen sind diese Dinge neben der Reformierung der inneren Welt einer Organisation ebenso in Betracht zu ziehen, um Entscheidungen treffen zu können, welche neuen Rahmenbedingungen im HR geschaffen werden müssen, um das Überleben des Unternehmens zu sichern. Wenn die externen Bedingungen nicht in Betracht gezogen werden, dann kann dies schnell zum Bumerang werden, wie die Entwicklungen in der Musikindustrie beispielhaft zeigen.

Funktional heißt das für viele HR-Abteilungen, sich massiv an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Dies kann zum einen über neue Prozesse und Methoden gehen. Zum anderen aber auch halten immer mehr Technologien und digitale Systeme Einzug in den HR-Alltag. Aus funktionaler und operativer geht es dabei vorwiegend um die funktionale Verbesserung der vor allem auf drei Handlungsebenen im HR: Zum einen geht es um neue und flexible Prozesse bei der Personal- und Talentsuche, sprich der Rekrutierung. HR-Abteilungen müssen trotz stark fragmentierter Arbeitsmärkte, der massiven Zunahme digitaler Bewerbungen und der Intransparenz heutiger Bildungsabschlüsse in der Lage sein, die richtigen Talente und Personen mit den passenden Kompetenzen zu identifizieren und deren Fähigkeiten in Bezug auf die gesuchten Kompetenzbedarfe abzugleichen. In zweiter Instanz liegt eine der zukünftigen Kernaufgaben im Personalmanagement im Aufbau flexibler und kompetenzbasierter Anreizsysteme zur Bindung und Festigung der Beziehungen zwischen Organisation und Person. Mit Während sich die flexiblen und schnell verändernden Bedingungen am Markt nicht mehr mit Jahresendgesprächen zwischen Mitarbeiter und Manager steuern lassen; während hierarhmit dem Ziel, die Investition in das Wissen der Mitarbeiter zu amortisieren und Fluktiationsraten zu reduzieren. In letzter Instanz geht es aber auch um die Strukturen und Instrumente, mit denen die vorhandenen Fähigkeiten wertschöpfend im Unternehmen verankert werden, um den „Zins“ der Kompetenz entsprechend maximal auszuschöpfen. Katalysiert wird die Sehnsucht nach einem modernen und zeitgemäßen Personalmanagement vor allem